青島康利冶金機械有限公司

青島康利冶金機械有限責任公司
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          “人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動因素”。


          “一個公司取得成功有兩個關鍵,方向要大致正確,組織要充滿活力。


          ——任正非


          ——“誰來激勵?激勵什么?這是當今世界商業沒有解決好的阿玲哥基本問題。由此引發了一系列美國金融危機和歐債危機,還引發了更為深遠的食品安全危機。


          ——羅伯特·奧曼

          2005年諾貝爾獎獲得者


          資料來源:喬諾之聲、藍血研究、王育琨頻道



          作為一名人力資源管理工作者,在此借用管理大師彼得·德魯克在其成名作《管理的實踐》中,關于“我們的事業是什么”的經典三問,對人力資源管理進行思考:


          第一問:人力資源管理是什么?

          第二問:人力資源管理將是什么?

          第三問:人力資源管理應該是什么?


          第一問的答案也許是:包含人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理和勞動關系管理等六大模塊的職能型組織人力資源管理,這是許多公司目前人力資源管理的現狀;


          第二問的答案也許是:由人力資源合作伙伴HRBP (Human Resource Business Partner) 、專家中心COE (Center of Expertise) 和共享服務中心SSC (Shared Service Center) 等構成的三支柱模式人力資源管理,這是許多公司人力資源管理正在努力轉型的方向;


          第三問的答案也許是:戰略人力資源管理,這是每一個人力資源管理工作者的光榮與夢想,華為公司人力資源管理就達到了這樣的高度。



          2018年3月20日,華為公司發布的《人力資源管理綱要2.0:總綱(公開討論稿)》第一部分里有這樣一句話:


          “人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動因素”。


          人們不禁要問,為什么說華為公司人力資源管理,能夠達到戰略人力資源管理的高度,成為公司商業成功與持續發展的關鍵驅動因素?


          為了回答這個問題,不得不從華為公司取得成功的兩個關鍵因素,以及采用的戰略模型說起。


          2017年6月2~4日,華為公司創始人任正非先生,在公司戰略務虛會上總結說:


          “一個公司取得成功有兩個關鍵,方向要大致正確,組織要充滿活力?!?/span>


          華為公司取得成功的兩個關鍵因素,可以用其2006年從IBM公司引入、并沿用至今的業務領先力模型BLM (Business LeadershipModel) 來進行解讀:


          BLM模型主要是由戰略制定和戰略執行兩個模塊組成:


          • 戰略制定的目的,是保證方向大致正確;


          • 戰略執行的目的,是保持組織充滿活力,這正是人力資源管理的工作任務。

          業務領先模型(BLM)


          在BLM模型中,戰略執行模塊有4項任務:關鍵任務依賴關系、正式組織、人才、氛圍/文化。


          關鍵任務依賴關系處于戰略制定與戰略執行兩大模塊中間的位置,起著承上啟下的作用:


          • 關鍵任務是由戰略制定確定,因為戰略就是做什么、不做什么;


          • 關鍵任務的依賴關系是由流程決定,因為流程規定先做什么、后做什么;


          • 流程是開展戰略執行后續任務,即正式組織、人才和氛圍/文化的基礎與依據;


          • 簡單地說,流程是為戰略服務的,組織、人才和氛圍/文化是為流程服務的。


          華為公司戰略人力資源管理,就是基于“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗”的核心價值觀,圍繞戰略制定輸出的關鍵任務及其依賴關系,從正式組織、人才和氛圍/文化等三個方面開展工作:建設端到端流程化組織、打造“精英+精兵+職員”人才團隊、營造積極向上文化氛圍,更好地為公司戰略服務、確保戰略目標的達成。


          01

          以客戶為中心

          建設端到端流程化組織


          戰略人力資源管理的首要任務,是以客戶為中心、圍繞戰略制定輸出的關鍵任務依賴關系,持續進行組織結構變革。


          2003年5月25日,任正非先生在《在理性與平實中存活》一文中,提出流程化組織建設目標:


          “公司的宏觀商業模式是,產品發展的路標是客戶需求導向,企業管理的目標是流程化組織建設?!?/span>


          “公司發展的微觀商業模式,就是一部分有效和諧的方法論,完成企業管理諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理?!?/span>


          企業管理的目標是流程化組織建設,流程化組織建設可以分為三個步驟:理解端到端流程、圍繞流程設置崗位和持續變革組織結構。


          1) 理解端到端流程


          流程是指企業內部發生的某項業務從起始到完成,由多個部門、多個崗位、經多個環節協調及順序工作,共同完成的完整過程。簡單地講,流程就是一組將輸入轉化為輸出的過程。


          端到端流程是指從客戶需求端出發、到滿足客戶需求端去,提供端到端服務,端到端的輸入端是市場、輸出端也是市場。


          華為公司將流程歸納為執行類、使能類和支撐類等三類,合計15個一級流程;并為每一個一級流程任命全球流程責任人GPO,負責流程建設、推進流程改進、打造流程執行力文化,確保流程高效運作。



          執行類流程是客戶價值創造流程,定義創造客戶價值所需的端到端業務活動,并向其它流程提出協調要求,包括集成產品開發、市場到線索、線索到現金、問題到解決等4個流程;


          使能類流程響應執行類流程的要求,支撐執行類流程創造客戶價值,包括戰略制定到戰略執行、客戶關系管理、服務交付、供應鏈、采購、伙伴&聯盟關系管理、資本運作管理等7個流程;


          支撐類流程是公共服務支撐流程,支撐公司高效和低風險運作,包括人力資源管理、財務管理、業務變革&信息技術管理、基礎支持管理等4個流程。


          2) 圍繞流程優化崗位


          崗位需要圍繞流程流環節而持續優化,以保證基于流程的業務高效運行。


          崗位描述的是做什么,是個靜態的概念;流程強調的是為了完成目標任務,崗位工作是如何依次開展的,是個動態的概念。


          打個比喻,幫助理解崗位、流程與業務的關系:


          崗位就好比火車站,流程就好比鐵路線,高鐵就好比業務;


          高鐵的目的地確定鐵路線的走向,鐵路線的走向確定火車站的設置;


          崗位和流程共同支撐起業務的高效運行,就如同火車站與鐵路線共同支撐起高鐵的高效運行一樣。


          華為公司面向客戶的“鐵三角”作戰單元,就是圍繞線索到現金的流程,進行崗位優化的結果。


          2009年1月16日,任正非先生在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話中,肯定了“鐵三角”作戰單元的作用:


          “北非地區部努力做厚客戶界面,以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的‘鐵三角’作戰單元,有效地提升了客戶的信任,較深地理解了客戶需求,關注良好有效的交付和及時的回款。鐵三角的精髓是為了目標而打破功能壁壘,形成以項目為中心的團隊運作模式?!?/span>


          面向客戶的“鐵三角”作戰單元,包括客戶經理、解決方案專家、交付專家等三個崗位:


          • 客戶經理負責管理客戶關系,抓住市場線索、確認客戶需求;


          • 解決方案經理負責基于客戶需求,制定整體解決方案以滿足客戶需求、為客戶更好地創造價值;


          • 交付經理負責確保產品交付周期和質量,通過滿足客戶需求、實現及時現金回款的目標。


          面向客戶的“鐵三角”作戰單元,是一個小而美的團隊,其作用就是聚焦客戶需求,發現機會、咬住機會,通過呼喚組織力量,驅動公司滿足客戶需求、成就客戶的理想,從而達到現金及時回款、促進公司發展的目的。


          3). 持續變革組織結構


          組織就是指人們為實現一定的目標,互相協作結合而成的集體或團體。


          流程化組織,是由流程中多個工作上相互關聯、或具有相似職責與能力要求的崗位組成的。


          組織結構變革,不僅僅是優化崗位設置與組織結構,更重要的是優化權力與資源在崗位或組織之間的分配。


          能夠更好地與端到端流程相匹配的組織結構,是基于二維驅動的矩陣型組織:


          一個維度是自上而下縱向的、職能型部門,履行專業化人才培養和崗位能力建設的職責;


          另一個維度是面向客戶橫向的、流程化團隊,履行以客戶為中心、為客戶創造價值的職責。


          由傳統的職能型組織,逐步變革轉化到能夠與端到端流程充分匹配的強矩陣組織,需要經歷弱矩陣組織、平衡型矩陣組織和強矩陣組織三個階段:


          在弱矩陣組織里,面向客戶的流程化團隊責任人沒有任何權力,只是一個協調員,真正的權力還在職能部門經理那里,實際上是一個低效的假矩陣型組織;


          在平衡型矩陣組織里,強調橫向的力量和縱向的力量基本均等,即流程化團隊責任人的權力,與職能部門經理的權力基本相當,擁有一定的資源分配權和績效考核權;


          在強矩陣組織里,進一步強化以客戶為中心,增強橫向的支撐與服務、減弱縱向的管理與控制,流程化團隊責任人的權力,大于職能部門經理的權力。         


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